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德克士今年開店速度大幅放緩曾稱要高速擴(kuò)張
2015-06-19 
        圖片來源:網(wǎng)絡(luò)

        相比以往一年新增超過400家門店,德克士在2015年明顯放緩了開店速度,預(yù)計(jì)今年新開店200家。

        “這是德克士的新常態(tài),明年、后年開店數(shù)量一定比今年多,但以前一年開400、500家門店肯定不再是常態(tài)?!钡驴耸磕腹卷斝聡H集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元說。

        此外,過去德克士新增門店主要集中在大城市,但今年的200家分布將比較平均,每個區(qū)域的占比相近。

        就在兩年前,頂新集團(tuán)創(chuàng)始人之一魏應(yīng)行還表示德克士要高速擴(kuò)張,實(shí)現(xiàn)2040年大陸門店數(shù)達(dá)到2.5萬家的長期目標(biāo)。但現(xiàn)在,德克士開始更多地強(qiáng)調(diào):“我們追求的不是店數(shù)盲目的增長,我們追求的是店質(zhì)的增長?!?br />
        盲目的擴(kuò)張?jiān)尩驴耸恐Ц读税嘿F的學(xué)費(fèi)。1996年,頂新集團(tuán)收購德克士品牌,并在成都開出了第一家門店。彼時,頂新集團(tuán)為德克士制定了一個“遍地開花”的策略,在全國各地布點(diǎn)。但同時啟動北京、上海、成都等新市場業(yè)務(wù),讓缺乏根基與完整架構(gòu)的德克士分身乏術(shù)。當(dāng)1998年金融風(fēng)暴來襲時,德克士的策略把自己搞得“遍體鱗傷”。

        1998年后,德克士進(jìn)行調(diào)整,決定先把整個組織、服務(wù)、后勤架構(gòu)做好,再往北上廣市場發(fā)展。也就是從這個時候開始,德克士才制定了沿用至今的以二三線城市市場為基礎(chǔ),通過加盟形式擴(kuò)大市場規(guī)模的基本商業(yè)模式。

        “德克士目前在直轄市、省會城市的布點(diǎn)基本完成了,這個架構(gòu)已經(jīng)搭好。在這之后,我們的資源系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)基本上也都已經(jīng)架構(gòu)完成。接下來我們并不著急開店,而是要回過頭來把每家店開成功?!钡驴耸渴聵I(yè)本部總經(jīng)理邵信謀說。

        現(xiàn)實(shí)是,由于經(jīng)營成本、市場景氣度和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變,對快餐品牌來說,目前也很難繼續(xù)維持?jǐn)U張速度。麥當(dāng)勞[微博]就把今年的開店目標(biāo)從去年的300家下調(diào)到250家。

        目前,德克士在上海的門店數(shù)突破了40家,在北京有32家,廣州有25家。李明元認(rèn)為,在北上廣市場的策略應(yīng)該是建立起德克士品牌的高度,以及在消費(fèi)者中的心理占有率(指品牌在消費(fèi)者心中占有的分量占品類整體所占有的分量的比率),而不是搶著要開多少店。如何開成功的店比快速開很多店重要,也是對加盟商的一種承諾。

        加盟體系依然是德克士的核心策略。依靠加盟商,德克士全國的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到2300家,加盟店占比超過90%。加盟德克士的方式也有多個。

        擁有5家餐廳的加盟商被稱為戰(zhàn)略伙伴,全國有180多個。其中最大的加盟商經(jīng)營著64家德克士餐廳,跨全國8個省,已經(jīng)與德克士合作超過了13年。除了傳統(tǒng)的合作加盟模式,德克士還設(shè)立了一個“便利區(qū)”,對其中的1000多家門店采取更靈活的加盟策略。

        2014年,德克士在過去加盟策略的基礎(chǔ)上延伸出員工創(chuàng)業(yè)加盟模式,讓任職滿5年以上、能繳納10萬元保證金的門店店長有機(jī)會成為德克士加盟商。去年德克士首推了13家員工加盟餐廳,2015年預(yù)計(jì)將達(dá)到50家。

        德克士的加盟店數(shù)量遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞,到2013年后者的加盟比例僅為12%,而其目標(biāo)是2015年提升到20%到25%。在李明元看來,德克士搭建了15年的加盟體系更靈活,更能適應(yīng)中國市場情況,這是跨國快餐品牌所不具備的。盡管麥當(dāng)勞全球特許經(jīng)營餐廳比例高達(dá)81%,但美國所采用的傳統(tǒng)加盟模式很難在中國復(fù)制。

        為了管理龐大的加盟體系,德克士在全國設(shè)立了65個事業(yè)部。每個事業(yè)部可以服務(wù)50家餐廳,確保及時服務(wù)到店,并進(jìn)行整個工配期部分的管理、財(cái)報(bào)分析、傳達(dá)總部的經(jīng)營建議等工作。總部決定推出新品前,各事業(yè)部收集餐廳的反饋,再根據(jù)這些反饋對產(chǎn)品進(jìn)行有針對性的調(diào)整。

        德克士認(rèn)為,這種組織架構(gòu)也是它在二三四線城市與麥當(dāng)勞、肯德基[微博]競爭時的一大優(yōu)勢。“總部在上海、北京的公司到二三線城市,從組織架構(gòu)來看管理線拉了多長?而我們加盟的伙伴就住在當(dāng)?shù)?,就住在二三線城市,就住在商圈,做決定可以很快,在第一線消費(fèi)者的需求能夠立即很有效率地得到滿足?!崩蠲髟嬖V界面新聞記者。

        優(yōu)勢歸優(yōu)勢,德克士在中國還需要做的還很多,比如改進(jìn)品牌營銷、全面布局市場等等——如果它還想完成魏應(yīng)行此前制訂的趕超麥當(dāng)勞、肯德基的目標(biāo)的話。當(dāng)然或許還有另一個途徑,李明元說:“無論是德克士還是頂新的另一個餐飲品牌康師傅私房牛肉面,國際市場都是努力的目標(biāo),未來還是要往國際市場發(fā)展?!?br />
        文章關(guān)鍵詞:麥當(dāng)勞康師傅德克士

        
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