中國高鐵最大EPC工程總承包項目的生產(chǎn)組織模式探究
2018-11-19 來源：思翔工程設計洞察
前幾日，昌景黃鐵路工程發(fā)布了中標公示，中國鐵路設計集團以332.42億的投標報價拔得頭籌，這一金額可以說是繼杭紹臺高鐵之后，中國高鐵最大的EPC工程總承包項目。至此中國鐵路設計集團已經(jīng)拿下3個鐵路大單，中標額總計722億！僅僅拿了3個單，就完成了建筑央企一年的鐵路新簽額任務！
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近年來，中國鐵路設計集團連續(xù)承接大型總承包項目成為設計院，尤其是土建類設計大力開拓工程總承包業(yè)務的重要縮影。但理想是美好的，現(xiàn)實依然很骨感。不同于已經(jīng)發(fā)展工程總承包若干年，相對比較成熟的工業(yè)類設計院，土建類設計院在發(fā)展工程總承包還處于初步發(fā)展階段，客觀上面臨諸多的挑戰(zhàn)與困難。
觀念與思維沒有跟上
設計院要升級傳統(tǒng)的設計思維，樹立工程思維，要從突出設計服務向提供EPC服務的功能轉變；要從單純講究技術規(guī)范向權衡技術經(jīng)濟并舉轉變；要從簡單強調(diào)設計周期和順序向以設計為龍頭，實現(xiàn)設計與采購、施工進行交叉作業(yè)轉變。
組織與管控體系不健全
設計院原有的專業(yè)所或綜合所模式無法支撐總承包業(yè)務的發(fā)展與運營，近年來很多設計院也逐步探索嘗試了若干種總承包業(yè)務管理的組織模式，比如：下屬咨詢公司/監(jiān)理公司總包模式，總承包事業(yè)部模式、總承包項目管理部模式、行業(yè)事業(yè)部總承包模式、經(jīng)典工程公司總承包模式，這些模式不存在優(yōu)劣之分，需要根據(jù)自身環(huán)境、業(yè)務發(fā)展特點、人員能力匹配等多方面因素合理選擇。
工程總承包項目管控體系較為薄弱，項目管控的程序文件、工作手冊、績效考核、薪酬分配等方面缺失或者不完善。尤其在合約管理、成本管理、策劃計劃管理、設計優(yōu)化管理等方面普遍缺乏有效的管理手段。
人才結構與能力不合理
一是人員結構不合理。傳統(tǒng)設計院其專業(yè)設計人員占比大約在80%－85%，而一些較為成熟的工程公司其專業(yè)設計人員在50%－60%左右，合同、采購、施工、計劃、安全控制等項目管理人才占比已經(jīng)達到30-40%。
二是人員能力欠缺。設計院的總承包人員大部分是內(nèi)部設計人員轉型或者兼做的方式，在合約管理、法律、造價管理、工程財務、計劃控制、采購控制、施工管理等方面的經(jīng)驗和能力明顯存在短板。
面對快速發(fā)展的總承包業(yè)務和如此龐大的總承包項目，中國鐵路設計集團到底如何管理運作？結合天強公司多年來為中國鐵路設計集團提供工程總承包項目管理體系的咨詢經(jīng)驗，總結以下幾點：
◎ 建立適應總承包業(yè)務發(fā)展與管理的組織體系
中國鐵路設計集團采取總承包事業(yè)部模式，組建工程總承包事業(yè)部，作為公司工程總承包業(yè)務經(jīng)營開發(fā)、管理和生產(chǎn)組織的總體歸口單位，定位為獨立核算的利潤中心，是集業(yè)務板塊職能管理與重大項目運營管理的綜合型業(yè)務機構?？偝邪聵I(yè)部紀要負責大型綜合型工程總承包項目的經(jīng)營開發(fā)和生產(chǎn)組織，同時也對其他生產(chǎn)機構的小型總承包項目進行歸口管理。
同時，公司其他各設計處專門設立工程總承包勘察設計室，集中勘察設計資源，為工程總承包提供業(yè)務支撐。
這種模式最大的特點是管干結合、大小統(tǒng)籌。從業(yè)務發(fā)展的角度，一方面發(fā)揮事業(yè)部發(fā)展大型總包項目的集中優(yōu)勢、另一方面兼顧其他生產(chǎn)單位發(fā)展總承包業(yè)務的積極性；從業(yè)務管理的角度，職能管理與業(yè)務組織一定程度的合署辦公，有利于減少運作壁壘，提高運行效率，有助于總承包業(yè)務的快速發(fā)展，但對風險管控的要求較高。
◎ 推行項目經(jīng)理負責制
項目部按項目制模式組建，采用項目經(jīng)理負責制，全面負責現(xiàn)場項目管理工作。采用全成本核算管理，按項目進行考核。由事業(yè)部對項目部下達管理目標責任書和成本預算，簽訂安全質量責任書等。
◎ 建立規(guī)范的技術管理體系
鐵路項目對技術的要求非常高，事業(yè)部承擔工程總承包項目全過程技術管理的責任，并實施分級管理，分級負責，設立技術決策崗位和技術管理團隊，建立適應工程總承包項目運作的技術管理體系。
◎ 加快總承包項目人才隊伍建設
中國鐵路設計集團制定總承包人才專項規(guī)劃，對人才結構、人才能力進行盤點，對人才需求和人才供給進行分析，制定人才引進、人才轉型、人才培養(yǎng)的專項計劃，保障總承包業(yè)務的健康持續(xù)發(fā)展。
方形漸變分割線
設計院向工程公司轉型的挑戰(zhàn)與困難是顯而易見的，但 “千里之行，始于足下”，設計院只有充分認識以及堅信在轉型過程中，通過完善組織模式、優(yōu)化項目管理體系、加強項目管理人才培養(yǎng)，能夠有效推動總承包轉型升級。相信未來會有更多的設計院能夠像中鐵設計集團一樣，奔赴在工程總承包業(yè)務的發(fā)展大道上。
