2020年3月1日施行的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱“《管理辦法》”），不僅整體上對(duì)工程總承包單位資質(zhì)和管理能力提出了新的雙重要求，更對(duì)工程總承包項(xiàng)目實(shí)施提出了新的管理要求。相關(guān)條文共計(jì)10條，占條文比例的三分之一，這是工程總承包項(xiàng)目管理的新階段，也對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理提出了新要求。

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　　工程總承包單位不僅要具有雙重資質(zhì)的硬實(shí)力，更要具有相應(yīng)的工程總承包項(xiàng)目管理的軟實(shí)力

　　在實(shí)行準(zhǔn)入的工程領(lǐng)域，資質(zhì)是決定是否能夠參與項(xiàng)目投標(biāo)的前提條件，而能否實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利則更多依靠的是管理能力這一軟實(shí)力。

　　首先，工程總承包單位應(yīng)當(dāng)建立與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，建立和提升總承包綜合管理能力。《管理辦法》第18條要求總承包單位形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行管理及質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)、節(jié)約能源和生態(tài)環(huán)境保護(hù)管理等工程總承包綜合管理能力。工程總承包企業(yè)的綜合管理能力可以從以下方面體現(xiàn)：①按工程總承包的“管理進(jìn)程”劃分，包括設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理等；②按工程總承包的“管理內(nèi)容”劃分，包括質(zhì)量管理、安全管理、工期管理、造價(jià)管理、節(jié)約能源和環(huán)境保護(hù)管理等。此處的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)、環(huán)境保護(hù)是貫穿于設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程的。

　　工程總承包企業(yè)要根據(jù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，及時(shí)調(diào)整和完善企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)，形成集設(shè)計(jì)、采購和施工各階段項(xiàng)目管理于一體，技術(shù)與管理密切結(jié)合，具有工程總承包能力的組織體系。

　　其次，工程總承包項(xiàng)目部層面，建立全過程、全生命周期的項(xiàng)目管理體系和項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。工程總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)主要包括三個(gè)方面：①建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系，該標(biāo)準(zhǔn)體系包括技術(shù)、管理、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境五個(gè)方面，具體的管理標(biāo)準(zhǔn)包括管理制度的制定、管理崗位的設(shè)置、管理人員的設(shè)置，以及各個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)體系之間的銜接；②建立對(duì)分包單位的管理體系，包括對(duì)分包單位監(jiān)督、評(píng)估和管理，將對(duì)分包單位的管理納入工程總承包企業(yè)自身的管理體系之中；③建立電子管理體系，包括應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件，建立信息網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，完善管理數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)電子管理體系與傳統(tǒng)管理體系的過渡與結(jié)合。

　　《管理辦法》第19條對(duì)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)提出了要求，要求配備執(zhí)業(yè)資質(zhì)、管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和組織協(xié)調(diào)能力均符合要求的項(xiàng)目經(jīng)理，配備完備的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行管理，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量、安全、技術(shù)管理及設(shè)計(jì)、采購、施工相協(xié)調(diào)等方面的管理人員，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)施工方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的有效管理控制?！豆芾磙k法》第20條還對(duì)處于項(xiàng)目管理核心地位的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，有利于減少實(shí)踐操作中的項(xiàng)目經(jīng)理掛靠和兼職的情況，突出了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)作用。

　　項(xiàng)目部作為工程總承包單位的基層機(jī)構(gòu)，由于受工程總承包單位體制、機(jī)制、流程和經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)的約束，項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理所獲授權(quán)有限，應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)項(xiàng)目蓋章流程漫長(zhǎng)、內(nèi)部審批過程煩瑣、招標(biāo)采購復(fù)雜的情況。工程總承包單位組織機(jī)構(gòu)和管理制度必須與項(xiàng)目層面相對(duì)應(yīng)，否則會(huì)嚴(yán)重影響到工程進(jìn)展。

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　　工程總承包項(xiàng)目管理邁入總包全面負(fù)總責(zé)的新階段

　　《管理辦法》從項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)、節(jié)約能源和生態(tài)環(huán)境保護(hù)管理多個(gè)方面對(duì)總承包項(xiàng)目管理提出了要求，明確了工程總承包單位、工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理兩個(gè)層面的質(zhì)量終身責(zé)任，并從質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)四個(gè)方面要求落實(shí)總承包負(fù)總責(zé)。由此可見，工程總承包項(xiàng)目管理邁入了新的階段。

　　第一，工程總承包項(xiàng)目承擔(dān)了控制投資的重要角色。設(shè)計(jì)位于項(xiàng)目的前端，很大程度上決定了整個(gè)項(xiàng)目的工程造價(jià)，因其貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過程，是項(xiàng)目的“龍頭”與“靈魂”。設(shè)計(jì)是投資控制的重點(diǎn)，也是創(chuàng)造利潤(rùn)的關(guān)鍵點(diǎn)，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：①好的設(shè)計(jì)可以在確保工程的性能安全、提升工程質(zhì)量、促進(jìn)工程進(jìn)度的同時(shí)控制工程成本、降低運(yùn)行成本，如降低協(xié)調(diào)費(fèi)、減少浪費(fèi)；②發(fā)揮設(shè)計(jì)人員限額設(shè)計(jì)水平和成本控制優(yōu)勢(shì)；③落實(shí)圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度，避免窩工；④設(shè)計(jì)與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。

　　第二，工程總承包單位應(yīng)當(dāng)對(duì)其承包的全部建設(shè)工程質(zhì)量負(fù)總責(zé)?！豆芾磙k法》第22條規(guī)定：“建設(shè)單位不得迫使工程總承包單位以低于成本的價(jià)格競(jìng)標(biāo)，不得明示或者暗示工程總承包單位違反工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、降低建設(shè)工程質(zhì)量，不得明示或者暗示工程總承包單位使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。工程總承包單位應(yīng)當(dāng)對(duì)其承包的全部建設(shè)工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包單位對(duì)其分包工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包不免除工程總承包單位對(duì)其承包的全部建設(shè)工程所負(fù)的質(zhì)量責(zé)任。工程總承包單位、工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理依法承擔(dān)質(zhì)量終身責(zé)任。”工程總承包單位必須具備同時(shí)管控設(shè)計(jì)質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量和采購質(zhì)量的能力。設(shè)計(jì)質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素，從可行性研究、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)、專項(xiàng)設(shè)計(jì)都必須切實(shí)地參與。同時(shí)，設(shè)計(jì)工作必須要有施工管理人員的參與，把施工經(jīng)驗(yàn)加入設(shè)計(jì)，加強(qiáng)可施工性研究，避免現(xiàn)場(chǎng)返工。另外，設(shè)計(jì)人員作為項(xiàng)目管理人員要到現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、服務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。

　　第三，工程總承包單位應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同對(duì)工期全面負(fù)責(zé)?！豆芾磙k法》第24條規(guī)定：“建設(shè)單位不得設(shè)置不合理工期，不得任意壓縮合理工期。工程總承包單位應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同對(duì)工期全面負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目總進(jìn)度和各階段的進(jìn)度進(jìn)行控制管理，確保工程按期竣工。”設(shè)計(jì)與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證，合理交叉和銜接，科學(xué)制訂和管理進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目總進(jìn)度進(jìn)行合理分解并交叉到設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等各階段進(jìn)行有序銜接和聯(lián)動(dòng)，爭(zhēng)取采用包括BIM在內(nèi)的信息技術(shù)手段，科學(xué)地進(jìn)行工期管理，通過節(jié)點(diǎn)進(jìn)度控制達(dá)到整體進(jìn)度控制，確保工程按期竣工。同時(shí)，發(fā)揮設(shè)計(jì)方案的前期優(yōu)勢(shì)，在基坑維護(hù)形式、防水卷材方式和建筑用材等選擇上做好權(quán)衡，最大限度地發(fā)揮施工便利性。嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)質(zhì)量和深度，減少設(shè)計(jì)變更及其對(duì)工期的影響。

　　第四，工程總承包單位對(duì)承包范圍內(nèi)工程的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)。《管理辦法》第23條規(guī)定：“建設(shè)單位不得對(duì)工程總承包單位提出不符合建設(shè)工程安全生產(chǎn)法律、法規(guī)和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求，不得明示或者暗示工程總承包單位購買、租賃、使用不符合安全施工要求的安全防護(hù)用具、機(jī)械設(shè)備、施工機(jī)具及配件、消防設(shè)施和器材。工程總承包單位對(duì)承包范圍內(nèi)工程的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)。分包單位應(yīng)當(dāng)服從工程總承包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔(dān)主要責(zé)任，分包不免除工程總承包單位的安全責(zé)任。“傳統(tǒng)施工項(xiàng)目的安全責(zé)任更多強(qiáng)調(diào)的是施工現(xiàn)場(chǎng)的安全，但對(duì)于工程總承包單位來講，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量安全、采購安全等多個(gè)方面，不能因?qū)⒐こ淌┕せ蛟O(shè)計(jì)分包而忽視或放松對(duì)項(xiàng)目安全生產(chǎn)的管理，更不能認(rèn)為施工或設(shè)計(jì)分包就無須承擔(dān)安全生產(chǎn)責(zé)任。

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　　建立對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)總責(zé)的項(xiàng)目管理模式，適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理的新要求

　　工程總承包模式區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式的重點(diǎn)在于將傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、施工、采購三個(gè)獨(dú)立的塊狀管理統(tǒng)合到總承包單位之下。傳統(tǒng)模式下這些獨(dú)立的塊狀工作呈遞進(jìn)關(guān)系，由建設(shè)單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)，起到提綱挈領(lǐng)的作用；而總承包項(xiàng)目管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)為主，設(shè)計(jì)與施工的深度融合，設(shè)計(jì)、施工和采購三大塊的工作幾乎同時(shí)開始，相互制約又相互依托。管理好三大塊工作必須有全局的、綜合性的總承包管理能力。由于建設(shè)單位讓渡了更大的管理權(quán)給總承包單位，意味著總承包單位要承擔(dān)更大的責(zé)任，這也對(duì)總承包項(xiàng)目管理提出了新要求。

　　首先，重視設(shè)計(jì)工作貫穿于項(xiàng)目管理始終。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作在工程項(xiàng)目中受重視程度不夠，往往是因?yàn)槭┕ふ柬?xiàng)目建設(shè)成本比重大，建設(shè)單位更加重視施工板塊，而忽視對(duì)設(shè)計(jì)工作可施工性和前瞻性的把控，在后期容易導(dǎo)致施工缺乏可操作性、設(shè)計(jì)變更和返工頻繁等弊端。以聯(lián)合體模式承接工程總承包項(xiàng)目仍然是設(shè)計(jì)施工“兩張皮”，在工程總承包項(xiàng)目中很容易產(chǎn)生上述傳統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的問題。工程總承包不僅是各個(gè)板塊工作的簡(jiǎn)單疊加，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是融合和交叉，前期設(shè)計(jì)必須融入施工經(jīng)驗(yàn)，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)三體系，切實(shí)落實(shí)審查、校核職責(zé)，保證設(shè)計(jì)方案、施工組織、工程量、單價(jià)等的合理性和準(zhǔn)確性，切忌審查、校核走過場(chǎng)，導(dǎo)致后期施工障礙。后期施工現(xiàn)場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)指導(dǎo)，設(shè)計(jì)要懂施工，施工要懂設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工作貫穿項(xiàng)目管理始終。

　　目前，很多大型設(shè)計(jì)或施工央企通過收購兼并了業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的施工或者設(shè)計(jì)企業(yè)，看似人員齊全，但并未真正做到融合，還需要進(jìn)一步進(jìn)行機(jī)構(gòu)的整合和總承包體系的建設(shè)，以及復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

　　其次，造價(jià)控制貫穿設(shè)計(jì)、施工、采購甚至驗(yàn)收、試運(yùn)行全過程。雖然《管理辦法》第15條規(guī)定了發(fā)承包方風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款，但也明確了具體風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)內(nèi)容由雙方在合同中約定。若是按照總價(jià)合同執(zhí)行，基于總承包項(xiàng)目發(fā)包時(shí)并無準(zhǔn)確的工程量清單、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書和施工圖設(shè)計(jì)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的支撐，使得承接總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)更加不確定。工程總承包單位必須秉承限額設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)施工、減少浪費(fèi)和嚴(yán)格控制成本的理念，在移交項(xiàng)目的時(shí)候才不至于虧損。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽，都可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失敗。

　　此外，履約管控從按圖施工向按約施工思路轉(zhuǎn)變，致力于提升項(xiàng)目整體運(yùn)行能力。傳統(tǒng)施工是基于施工圖設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的按圖施工，在建設(shè)單位提供施工藍(lán)圖后進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)，但工程總承包模式下設(shè)計(jì)工作已經(jīng)涵蓋在合同范圍內(nèi)，工作基礎(chǔ)可能只是可行性研究或者初步設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)?？偝邪鼏挝皇前凑諛I(yè)主在合同所提出的明確的建設(shè)內(nèi)容，通過自身成熟的技術(shù)方案按約施工。這將極大影響項(xiàng)目索賠管理、成本管控等各個(gè)方面的履約管理思路。只有轉(zhuǎn)變履約思路，才能提升項(xiàng)目整體運(yùn)行能力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理從點(diǎn)狀到全生命周期管理，從質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本管控貫穿設(shè)計(jì)、采購、施工甚至驗(yàn)收、試運(yùn)行整個(gè)過程。由此，對(duì)協(xié)調(diào)、管控總承包單位的工作機(jī)制甚至是內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整都提出了至高要求。

　　綜上，《管理辦法》對(duì)總承包項(xiàng)目管控提出了新要求，將促使總承包項(xiàng)目管理逐漸邁入規(guī)范化發(fā)展的快車道和新階段。有志于從事工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)企業(yè)或者施工企業(yè)在迎接轉(zhuǎn)型的同時(shí)，應(yīng)把高度重視相應(yīng)的項(xiàng)目管理作為出發(fā)點(diǎn)。