近日，關(guān)于江蘇冶金院破產(chǎn)重整一事引起業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注與討論。全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)此前發(fā)布《江蘇省冶金設(shè)計院有限公司重整投資人招募公告》，公告顯示，江蘇冶金院資產(chǎn)總計為3600萬元，負債合計為17.83億元，已申報債權(quán)金額為6.17億元。

　　據(jù)公開信息，江蘇冶金院是工業(yè)節(jié)能環(huán)保與資源綜合利用整體解決方案的提供商和工程總承包商，近年來，在境外持續(xù)開展工程總承包，以下列出部分已完成的海外工程項目：

　　1、伊朗SABA NOORS鋼鐵公司25m2環(huán)型燒結(jié)機工程；

　　2、印度ADHUNIK公司25 m2×2環(huán)燒工程；

　　3、巴西COSIPAR公司25 m2×2環(huán)燒工程；

　　4、印尼武龍嘉柏鋼鐵公司450 m3高爐一座；

　　5、越南河靜40t轉(zhuǎn)爐煉鋼工程；

　　6、越南萬利鋼廠年產(chǎn)30萬t鋼電爐連鑄工程。

　　除此之外，還有多項在建海外工程項目和即將啟動的項目：

　　在建海外工程項目情況

　　1、印尼PT Titan Mineral Utama公司年處理240萬t紅土鎳礦項目，設(shè)計部分＄240萬，完工進度達90％，工程部分＄9388萬，完工進度達52％；

　　2、印尼PT.BALINTON RESOURCES INVESTMENT公司年處理240萬噸紅土鎳礦項目，設(shè)計部分＄400萬，完工進度達90％，工程部分＄10100萬，完工進度達40％；

　　3.馬來西亞鋼廠年產(chǎn)15萬噸螺紋鋼項目，合同額ＲＭＢ420萬，完工進度達70％；

　　4.印尼南鋼武龍鋼鐵100萬噸鋼項目一期50萬噸鋼材生產(chǎn)線設(shè)計項目，合同額1080萬元；

　　即將啟動的主要海外工程項目

　　1、印尼ANTAM集團年處理500萬噸紅土鎳礦項目 EPC總承包，合同額8.2億美元。

　　作為一家具有甲級工程設(shè)計資質(zhì)和咨詢資質(zhì)、輕資產(chǎn)運行的設(shè)計企業(yè)，江蘇冶金設(shè)計院為何最終走向破產(chǎn)重整？業(yè)內(nèi)觀點聚焦在其“走了自己不擅長的工程總承包領(lǐng)域，特別是海外工程總承包”這一點上。那么，這個“鍋”真的該由“工程總承包”背嗎？

　　作者 | 韓晶星 天強TACTER 高級顧問

　　設(shè)計牽頭的工程總承包在工程建設(shè)行業(yè)尤其是水利、電力、冶金、化工等領(lǐng)域的優(yōu)勢已在國內(nèi)外反復(fù)證實。近年來，在政策引導(dǎo)和市場驅(qū)動下，國內(nèi)諸多設(shè)計企業(yè)依托工程總承包模式，將業(yè)務(wù)模式升級、體制機制改革、企業(yè)并購重組和出海戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)了設(shè)計能力對工程建設(shè)的重新賦能，成功轉(zhuǎn)型為具備國際競爭力的工程公司。然而在此過程中，也有部分企業(yè)由于種種原因，未能在轉(zhuǎn)型過程中獲得核心競爭力的有效提升，甚至在盲目的轉(zhuǎn)型中折戟沉沙，付出了沉重代價。

　　成功者的故事大都似曾相識，失敗者各有各的痛楚，但倘若回到企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，非但需要對企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)與自身稟賦的匹配度作客觀審視，且還需對企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑加以嚴(yán)格解析。江蘇省冶金院的破產(chǎn)個案并不足以質(zhì)疑工程總承包作為先進業(yè)務(wù)模式在未來工程建設(shè)中的生命力，甚至不能說明該院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有方向性問題。高質(zhì)量的工程總承包能有效地促進工程設(shè)計、采購管理和施工（管理）的集成已成行業(yè)共識，但也對工程建設(shè)服務(wù)商的工程設(shè)計優(yōu)化能力、商務(wù)管理能力、項目管理能力及風(fēng)險管控能力提出了全新要求。

　　習(xí)慣于輕資產(chǎn)運營的設(shè)計企業(yè)，并不總能夠在工程總承包業(yè)務(wù)中隨時保持對市場風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的敏感認知。從“對圖紙質(zhì)量負責(zé)”到“對工程效益負責(zé)”，似乎是一條充滿挑戰(zhàn)的荊棘之路，經(jīng)營風(fēng)險管理體系、法律風(fēng)險管理體系、應(yīng)急反應(yīng)體系的缺失和漏洞，均可能成為頭頂之上的“達摩克里斯之劍”。在業(yè)務(wù)升級疊加出海戰(zhàn)略的發(fā)展過程中，不斷變幻的國際政治局勢、不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法律體系，乃至陌生的市場環(huán)境等，都會成為滋生致命風(fēng)險因子的溫床。

　　其中一個不難作出的判斷是，在工程總承包尤其是海外總承包業(yè)務(wù)中，風(fēng)險管理已成為設(shè)計企業(yè)必須補齊的關(guān)鍵能力。這就意味著，轉(zhuǎn)型中的設(shè)計企業(yè)不僅僅要建立起全面的風(fēng)險管理與內(nèi)控管理體系，還要以風(fēng)險信息收集、風(fēng)險辨識為著力點，督促風(fēng)險管理策略有效落實，確保工程總承包業(yè)務(wù)及企業(yè)整體風(fēng)險受控。

　　從項目經(jīng)營時序來看，對潛在客戶的審慎篩選和有效引導(dǎo)，是項目風(fēng)險管理的首道關(guān)卡；在關(guān)乎效益實現(xiàn)規(guī)則的商務(wù)實施階段，對合同管理水平的重視，特別是對以FIDIC為代表的國際工程合同管理體系的熟稔，是開展高水平國際總承包業(yè)務(wù)的門票級能力；需要指出的是，對業(yè)主支付能力的精準(zhǔn)識別及資金狀況的動態(tài)跟蹤及預(yù)測，是傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)并不能輕易補齊的能力短板。

　　不僅如此，風(fēng)險管理事實上應(yīng)貫穿于項目實施的全過程。構(gòu)建項目全要素（進度、質(zhì)量、環(huán)保、安全、資金等）風(fēng)險管理的能力，建立項目風(fēng)險識別評估及風(fēng)險預(yù)控程序，將風(fēng)險管理合理植入項目管理全過程，搭建項目風(fēng)險的動態(tài)跟蹤與反饋機制，是成為高水平工程公司之前需要長期積淀的內(nèi)功。

　　作為國內(nèi)冶金領(lǐng)域知名設(shè)計企業(yè)，江蘇省冶金院的發(fā)展歷程承載了國企改革、并購重組、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、市場出海等多重要義，前述每一項變革都對企業(yè)組織力、凝聚力、執(zhí)行力以及全體員工的思維理念提出了較高要求。搭建應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的靈活組織，培育變革中的高效執(zhí)行力，與保持戰(zhàn)略定力同樣重要。否則，即便是戰(zhàn)略選擇正確，倘若決定企業(yè)健康發(fā)展的各要素不足以承載既定戰(zhàn)略，可能依然是一念寬途，一念歧路，這個“念”，就是企業(yè)生存發(fā)展的底層理念與觀念——一個健康的企業(yè)，理應(yīng)具備與發(fā)展戰(zhàn)略匹配、且能不斷精進的自身稟賦，包含但不限于細致的市場研判能力、扎實的技術(shù)輸出能力、高效的團隊執(zhí)行力、健全的風(fēng)險管控能力，以及足夠先進開放的企業(yè)文化。從這個意義上來說，企業(yè)變革永遠在路上。