01

　　設(shè)計(jì)院為什么需要組織轉(zhuǎn)型？

　　設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)的院所兩級(jí)組織模式，長(zhǎng)期存在著“集權(quán)”抑或“分權(quán)”之間兩難抉擇的固有矛盾。從歷史發(fā)展來(lái)看，我國(guó)設(shè)計(jì)院大都沿襲了事業(yè)單位時(shí)期的“專業(yè)模式”，即生產(chǎn)資源集中在專業(yè)所，而管理資源集中在院級(jí)職能部門(mén)；隨著轉(zhuǎn)企改制、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，許多設(shè)計(jì)院由“專業(yè)模式”向“綜合模式”轉(zhuǎn)變，即生產(chǎn)和管理資源全部分散配置到各綜合所或事業(yè)部；而現(xiàn)如今很多設(shè)計(jì)院重新回到專業(yè)模式，還有一些仍處在兩難抉擇之中。不難看出，專業(yè)模式與綜合模式的差別，就是管理資源集中抑或分散配置的差異，本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的博弈，兩種模式各有利弊，長(zhǎng)期來(lái)看都不是最佳選擇。專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)能力強(qiáng)，但各職能部門(mén)的業(yè)務(wù)管理能力弱，對(duì)內(nèi)部門(mén)間的協(xié)調(diào)難度大，對(duì)外客戶反應(yīng)速度慢；綜合模式下，各事業(yè)部的業(yè)務(wù)管理能力強(qiáng)，對(duì)客戶的反應(yīng)速度較快，但是由于專業(yè)團(tuán)隊(duì)分散，專業(yè)生產(chǎn)能力被削弱；且“院小所大”，總部只發(fā)揮管控職能、提供資質(zhì)價(jià)值，而缺乏對(duì)于各事業(yè)部的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌，內(nèi)部容易造成資源重復(fù)配置、外部容易形成各所之間“零和博弈”的局面。在“綜合能力=專業(yè)生產(chǎn)能力x業(yè)務(wù)管理能力”的能力配置框架下，傳統(tǒng)院所兩級(jí)模式始終是在兩種能力之間做取舍，設(shè)計(jì)院的長(zhǎng)足發(fā)展需要應(yīng)用新的組織形式，以期形成突破。

　　在充滿多變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的新環(huán)境下，設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)組織模式的桎梏與持續(xù)增長(zhǎng)的要求之間形成了新的矛盾。首先，資質(zhì)、區(qū)域等傳統(tǒng)壁壘逐漸被打破，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集中在產(chǎn)品、技術(shù)、數(shù)字化等方面，這就需要設(shè)計(jì)院有更明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向、強(qiáng)大的聚合能力、共享和創(chuàng)新機(jī)制。其次，設(shè)計(jì)院要在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新價(jià)值環(huán)節(jié)、新區(qū)域探索孵化和轉(zhuǎn)型路徑，這就需要有更加開(kāi)放的價(jià)值引領(lǐng)、靈活的組織形態(tài)、完善的激勵(lì)和風(fēng)控機(jī)制。最后，競(jìng)爭(zhēng)加劇使行業(yè)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，客戶在服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求，這就需要設(shè)計(jì)院有更強(qiáng)的客戶中心意識(shí)、更敏捷的組織前臺(tái)。

　　02

　　設(shè)計(jì)院組織轉(zhuǎn)型需遵循什么原則？

　　基于以上固有矛盾和新矛盾，設(shè)計(jì)院以“組織轉(zhuǎn)型”支撐持續(xù)增長(zhǎng)，需要遵循四大原則。第一，戰(zhàn)略匹配，即組織隨著戰(zhàn)略的發(fā)展調(diào)整而不斷發(fā)展調(diào)整，需要建立適應(yīng)性組織。第二，客戶導(dǎo)向，即面對(duì)外部客戶時(shí)，需要建立敏捷性前臺(tái)；面對(duì)內(nèi)部客戶時(shí)，需要內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制。第三，聚合賦能，即在放權(quán)的基礎(chǔ)上打破各單元之間的壁壘，建立高協(xié)同性組織，在高度不確定的環(huán)境下增強(qiáng)組織韌性。第四，自驅(qū)共贏，即傳統(tǒng)業(yè)務(wù)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)、新業(yè)務(wù)尋求孵化階段的支持，兩者都需要通過(guò)適度放權(quán)建立更具靈活性的組織單元。

　　03

　　“平臺(tái)型組織”是什么？

　　組織形態(tài)隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化而變化。工業(yè)時(shí)代催生了直線職能型組織結(jié)構(gòu)；信息時(shí)代催生了事業(yè)部式和矩陣式組織結(jié)構(gòu)；而到了數(shù)字時(shí)代，一方面，產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)狀發(fā)展、動(dòng)態(tài)變化，總部管控觸角的延伸達(dá)不到業(yè)務(wù)延伸要求，科層制架構(gòu)無(wú)法發(fā)揮個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，“平臺(tái)型組織”的構(gòu)想應(yīng)運(yùn)而生，而另一方面，數(shù)字化技術(shù)又為“平臺(tái)型組織”的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)支撐。

　　從定義上看，所謂“平臺(tái)型組織”，就是企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺(tái)，并通過(guò)開(kāi)放的共享機(jī)制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過(guò)靈活的項(xiàng)目形式組織各類(lèi)資源，形成滿足客戶個(gè)性化需求的解決方案。在這一過(guò)程中，員工為自己打工成為企業(yè)的事業(yè)合伙人，而事業(yè)合伙人和企業(yè)都能夠從項(xiàng)目的成功中分享可觀的收益。

　　從這一定義中，不難看出組織中的三類(lèi)角色轉(zhuǎn)變，即職能型總部轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;價(jià)值創(chuàng)造型總部”，業(yè)務(wù)與職能等二級(jí)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;價(jià)值中心”，員工轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;事業(yè)合伙人”。平臺(tái)型組織顛覆了以往金字塔式的組織架構(gòu)，重構(gòu)了以項(xiàng)目為單元、以平臺(tái)為支撐的倒金字塔結(jié)構(gòu)。其特征在于大量自主小前臺(tái)、大規(guī)模支撐平臺(tái)、多原生態(tài)系統(tǒng)和自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。

　　圖片

　　04

　　設(shè)計(jì)院如何應(yīng)用“平臺(tái)型組織”？

　　并非所有設(shè)計(jì)院都適合組織平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型之路。平臺(tái)型組織適用于人員及經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定規(guī)模、業(yè)務(wù)單元多元化程度高、信息化建設(shè)達(dá)到一定水平的設(shè)計(jì)院。

　　而對(duì)于符合條件的“大型設(shè)計(jì)院”，在組織轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中也應(yīng)當(dāng)辯證地看待平臺(tái)型組織的理論。一方面，上述理論有值得借鑒的部分，包括總部以價(jià)值創(chuàng)造為目的提供資源支撐和共享機(jī)制、更加靈活的項(xiàng)目組織形式、以客戶需求為導(dǎo)向形成解決方案等。另一方面，也有不少內(nèi)容需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，包括內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制的改革要根據(jù)實(shí)際情況逐步調(diào)整、放權(quán)的程度要根據(jù)實(shí)際情況適度調(diào)整、價(jià)值中心的界定現(xiàn)階段只適合劃歸生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)部門(mén)、事業(yè)合伙人的界定現(xiàn)階段只適合劃歸價(jià)值中心負(fù)責(zé)人等。

　　設(shè)計(jì)院“價(jià)值創(chuàng)造型總部”的建立應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略匹配、聚合賦能為原則，必須體現(xiàn)共享、復(fù)用、創(chuàng)新。設(shè)計(jì)院“價(jià)值創(chuàng)造型總部”的價(jià)值體現(xiàn)在三大維度，即價(jià)值理念+戰(zhàn)略內(nèi)核、資源洼地、管理機(jī)制。首先，總部應(yīng)當(dāng)形成長(zhǎng)期穩(wěn)定且普遍認(rèn)同的愿景、使命、價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上梳理出聚焦重點(diǎn)且切實(shí)可行的核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心業(yè)務(wù)、核心市場(chǎng)。其次，總部應(yīng)當(dāng)廣泛整合需求端資源（客戶和項(xiàng)目信息、品牌知名度和美譽(yù)度等）、供給端資源（資質(zhì)、資金、人才、研發(fā)、合作方、供應(yīng)商等）、知識(shí)資源（技術(shù)、數(shù)據(jù)、模型、軟件等）。最后，總部應(yīng)當(dāng)提供創(chuàng)新研發(fā)、內(nèi)部市場(chǎng)化、中臺(tái)賦能以及其他激勵(lì)及風(fēng)控機(jī)制。其中，內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制包括產(chǎn)值核算、收益分配、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等規(guī)則；中臺(tái)賦能機(jī)制包括搭建一個(gè)起到戰(zhàn)略引領(lǐng)、文化協(xié)同、資源儲(chǔ)備功能的中臺(tái)，以及一個(gè)將戰(zhàn)略及文化落地為體制機(jī)制、將資源加工封裝為可共享可復(fù)用的中間件的中臺(tái)。

　　05

　　設(shè)計(jì)院組織平臺(tái)化的

　　中間階段和理想模式是什么？

　　在實(shí)際操作過(guò)程中，設(shè)計(jì)院組織平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，而一定會(huì)經(jīng)歷中間形態(tài)。結(jié)合波士頓咨詢的研究以及設(shè)計(jì)院特性，筆者認(rèn)為，設(shè)計(jì)院在組織平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，將會(huì)經(jīng)歷如下三大階段。

　　在孵化階段，設(shè)計(jì)院的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)維持原樣，而新興業(yè)務(wù)則按照“平臺(tái)化”的模式組織，平臺(tái)在這一階段只負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的孵化、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型。在混合階段，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)共享后臺(tái)，并且前端均以敏捷型“價(jià)值中心”直接面向客戶，但保留傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的職能部門(mén)部分，與新業(yè)務(wù)的賦能中臺(tái)平行存在。而在理想狀態(tài)下，企業(yè)上下所有業(yè)務(wù)均按照平臺(tái)型組織模式運(yùn)行。

　　在理想模式下，設(shè)計(jì)院前端以項(xiàng)目組的形式直接對(duì)接客戶。項(xiàng)目組所需的人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)等資源由中臺(tái)的專業(yè)機(jī)構(gòu)、區(qū)域機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、研發(fā)機(jī)構(gòu)等進(jìn)行供給。人力和財(cái)務(wù)等傳統(tǒng)典型職能部門(mén)介于中臺(tái)與后臺(tái)之間，一部分履行資源儲(chǔ)備職能，另一部分履行資源封裝和對(duì)接職能。

　　當(dāng)然，這一組織模式是極度理想狀態(tài)下設(shè)計(jì)院對(duì)平臺(tái)型組織概念的運(yùn)用，而上述三個(gè)階段也并不是所有設(shè)計(jì)院都會(huì)依次序逐個(gè)經(jīng)歷。對(duì)于處于市場(chǎng)開(kāi)放度高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市政房建等行業(yè)的設(shè)計(jì)院而言，其組織進(jìn)化到理想階段的可能性較大；而對(duì)于處于市場(chǎng)相對(duì)壟斷、變化較慢的大土木類(lèi)行業(yè)的設(shè)計(jì)院而言，其組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變很可能止步于孵化階段。

　　總之，“平臺(tái)型組織”的理論為新形勢(shì)下的設(shè)計(jì)院提供了組織轉(zhuǎn)型的新思路，對(duì)于特定類(lèi)型的設(shè)計(jì)院有較大的借鑒意義，但也需要根據(jù)具體情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，分階段、分類(lèi)別地實(shí)現(xiàn)適應(yīng)性組織的轉(zhuǎn)型。(本文作者倪雪婷，來(lái)自上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司)