建設(shè)賦能平臺

　　破除院所兩級管理模式弊端

　　科思頓企業(yè)咨詢管理有限公司

　　高級合伙人 郭剛

　　過去十余年，中國城鎮(zhèn)化率從2010年的49.9%提升到2020年的超過60%。城鎮(zhèn)化進程的快速推進，為勘察設(shè)計行業(yè)提供了良好的市場空間，諸多勘察設(shè)計企業(yè)在業(yè)務(wù)增長和多元化拓展方面都取得了優(yōu)異的成績。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)部門數(shù)量愈來愈多，特別在土木工程領(lǐng)域，如規(guī)劃、建筑、市政等行業(yè)大多采用院所兩級管理模式，很多勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)部門數(shù)量呈現(xiàn)出日新月異的增長狀態(tài)。筆者曾經(jīng)不只一次遇到過一些勘察設(shè)計企業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)不了解本單位二級業(yè)務(wù)部門數(shù)量的情況，更有一些勘察設(shè)計單位大大小小的二級業(yè)務(wù)部門數(shù)量超過了50個。在這些單位里，領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常探討的問題主要聚焦：如何完善組織建設(shè)，避免走向過于松散的“諸侯”體制？

　　組織設(shè)計理論的發(fā)展

　　組織設(shè)計理論的發(fā)展一般可以分為以下三個階段：古典組織設(shè)計理論、近代組織設(shè)計理論、現(xiàn)代組織設(shè)計理論。

　　古典組織設(shè)計理論以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的明確分工和剛性結(jié)構(gòu)，如提出“管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”的法約爾認為，企業(yè)需要保持相對狹小的管理幅度，除了基層管理者可以指揮15名下屬之外，其他每級管理者最多不超過6人。古典組織設(shè)計理論倡導(dǎo)以直線—職能制為代表的科層制組織結(jié)構(gòu)。20世紀初，通用汽車公司在企業(yè)規(guī)模龐大、產(chǎn)品多元化的背景下發(fā)展出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，即大企業(yè)常用的科層制組織結(jié)構(gòu)。

　　近代組織設(shè)計理論以行為科學(xué)理論為依據(jù)，強調(diào)人的因素。近代組織設(shè)計理論倡導(dǎo)組織設(shè)計需要考慮人的需求；企業(yè)內(nèi)部除了正式組織以外，還有非正式組織；為了激發(fā)人的潛能，企業(yè)應(yīng)該加強溝通和關(guān)懷。

　　古典組織設(shè)計理論和近代組織設(shè)計理論主要將焦點放在了企業(yè)內(nèi)部，試圖設(shè)計出理想的組織模式?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論則提出：由于外部環(huán)境的多變，組織設(shè)計沒有最好的方法。組織成功的關(guān)鍵是在加強內(nèi)部信息共享和經(jīng)營協(xié)同的基礎(chǔ)上，建立分權(quán)的決策機制和適應(yīng)型的企業(yè)文化，以有效滿足不斷變化的市場需求。

　　在現(xiàn)代組織設(shè)計理論影響下，上世紀90年代出現(xiàn)了組織扁平化的發(fā)展趨勢。強調(diào)縱向控制的科層制組織在企業(yè)規(guī)模變大時會出現(xiàn)若干問題，如溝通、控制成本上升；分工細化使得企業(yè)無法取得整體效益最優(yōu)；層級過多難以對市場變化作出迅速反應(yīng)等。扁平化組織，即通過管理層次的減少以及管理幅度的增加與分權(quán)而建立的強調(diào)橫向協(xié)作的組織，以促進組織變得更加敏捷靈活、富有柔性和創(chuàng)造性。典型的扁平化組織模式包括矩陣型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織等。

　　我們同時應(yīng)該認識到，組織設(shè)計理論的發(fā)展不代表后出現(xiàn)的理論完全替代了之前的理論，而更多是增加了組織設(shè)計的視角，完善了組織模式的類型。對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，組織設(shè)計需要結(jié)合上述多種理論，考慮以下四項基本原則：一是企業(yè)目標和個人目標的統(tǒng)一；二是管理幅度和有效溝通的平衡；三是經(jīng)營生產(chǎn)和專業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)；四是集中資源和分散決策的結(jié)合。

　　院所兩級管理模式的利與弊

　　對于土木工程領(lǐng)域的勘察設(shè)計企業(yè)來說，院所兩級管理模式有著重要作用。一方面，面對大量的分散市場和客戶，以業(yè)務(wù)所為單位，推行經(jīng)營生產(chǎn)一體化，既增加了企業(yè)的經(jīng)營窗口，也提高了內(nèi)部生產(chǎn)組織效率，能夠抓住市場機遇快速發(fā)展，有利于企業(yè)規(guī)模的成長；另一方面，院所兩級管理模式大都采用承包經(jīng)營的分配機制和管理分權(quán)模式，業(yè)務(wù)所有很大的分配和管理自主權(quán)，有利于調(diào)動員工的工作積極性，也為業(yè)務(wù)骨干創(chuàng)造了職業(yè)發(fā)展平臺，有利于吸引、保留優(yōu)秀人才。

　　不過，院所兩級管理模式也存在較多的問題。其一，承包經(jīng)營的分配機制下，業(yè)務(wù)所高度關(guān)注部門利益，部門之間壁壘高，信息共享、技術(shù)交流、資源調(diào)配難度大，企業(yè)整體資源效率不能得到充分發(fā)揮，甚至在一些勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)所之間存在較多的惡性競爭狀況；其二，專業(yè)力量在各業(yè)務(wù)所之間分散配置后導(dǎo)致各業(yè)務(wù)所能力參差不齊，力量較弱的業(yè)務(wù)所存在技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險。業(yè)務(wù)所日常經(jīng)營生產(chǎn)壓力較大，容易忽視中長期專業(yè)能力的提升和技術(shù)創(chuàng)新的投入，影響企業(yè)核心競爭力的提升；其三，管理分權(quán)模式下，各業(yè)務(wù)所對管理的理解不同會造成較多的管理差異，員工只知道所的管理不了解院的要求，內(nèi)部會產(chǎn)生較多的矛盾，容易產(chǎn)生較大的離心傾向。

　　筆者曾遇到一個案例，一家采用院所兩級管理模式的勘察設(shè)計企業(yè)在發(fā)展過程中通過內(nèi)部的不斷裂變以及外部團隊的引入設(shè)置了若干業(yè)務(wù)所，各業(yè)務(wù)所都是一個個在市場上搏殺的“突擊隊”，組織高度扁平。在企業(yè)規(guī)模日益龐大的同時，上述院所兩級管理模式下的各類弊端逐漸顯現(xiàn)。企業(yè)更多是具備了組織扁平化的“形”，但沒有組織扁平化的“魂”，內(nèi)部缺乏橫向協(xié)作、資源共享，“突擊隊”基本處于單打獨斗的狀態(tài)，發(fā)展好壞完全取決于“突擊隊”領(lǐng)導(dǎo)的能力。“突擊隊”對院的抱怨也愈來愈多：“希望院職能部門不要管太多，服務(wù)好就行”。對此，一個對院富有感情的“突擊隊長”認為：“院就是父母，贍養(yǎng)父母是子女應(yīng)盡的義務(wù)。但是父母對長大的子女也不能多管，平時事情就不要過問了”。

　　分析上述案例中院所兩級管理模式下離心傾向產(chǎn)生的原因，筆者發(fā)現(xiàn)：實際上院對業(yè)務(wù)所的授權(quán)是充分的，基本不干預(yù)業(yè)務(wù)所的經(jīng)營生產(chǎn)管理活動；院也花費了很多時間和精力投入到員工關(guān)懷上，試圖建立統(tǒng)一和諧的企業(yè)氛圍。但是，對于業(yè)務(wù)所而言，真正需要的是市場拓展的幫助。由于企業(yè)近年來在技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)手段提升等方面基本沒有任何有效投入，雖然過去在某些細分領(lǐng)域上有較強的技術(shù)優(yōu)勢，但是目前老本已經(jīng)吃光，對于未來拿什么去競爭，各業(yè)務(wù)所缺乏思路，感覺壓力很大。另一方面，和大部分勘察設(shè)計企業(yè)類似，院總部部門和崗位設(shè)置精簡、管理能力偏弱，總部職能部門人員的綜合素質(zhì)達不到對業(yè)務(wù)所的管理要求，再加上缺乏相應(yīng)的意識和思路，院總部對業(yè)務(wù)所的能力建設(shè)和內(nèi)部管理缺乏必要的指導(dǎo)和支持。久而久之，各業(yè)務(wù)所難免會產(chǎn)生“江山是我打的，院是我養(yǎng)的”心態(tài)，認為院“只能發(fā)發(fā)文件，對具體的問題沒有什么幫助”，離心傾向在所難免。

　　院所兩級管理模式改良的基本原則

　　在城鎮(zhèn)化進程快速推進的背景下，院所兩級管理模式對勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的助推作用。但是，隨著中國經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，以及競爭的日益激烈和市場需求的改變，院所兩級管理模式需要結(jié)合組織設(shè)計的四項基本原則，來認真思考并進行改良。

　　在企業(yè)目標和個人目標的統(tǒng)一方面，知識型員工的一項基本需求是追求個人的職業(yè)發(fā)展，勘察設(shè)計企業(yè)需要通過規(guī)模增長、組織裂變等為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展平臺。另一方面，在高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)目標不再是簡單地“做大”而應(yīng)該是“做強做優(yōu)做大”，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)將核心競爭力建設(shè)放到首位，才能持續(xù)推動員工和企業(yè)的共同成長。

　　在管理幅度和有效溝通的平衡方面，勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部需要創(chuàng)造良好的溝通氛圍。通過溝通，企業(yè)可以了解員工的想法和建議，員工也可以了解企業(yè)的發(fā)展思路和要求，其中基于尊重和信任的溝通是吸引和保留知識型員工的重要因素。有效溝通需要在管理幅度上有所限制，管理幅度過寬無法保證足夠的溝通時間。設(shè)想當院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門對業(yè)務(wù)部門都不太熟悉時，企業(yè)怎么可能有很強的向心力？

　　在經(jīng)營生產(chǎn)和專業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)方面，業(yè)務(wù)所作為核心生產(chǎn)組織需要承接經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)完成目標。但對于勘察設(shè)計這類應(yīng)用型專業(yè)而言，生產(chǎn)的過程和能力建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新密不可分，“做一個項目、寫一篇論文、獲一個獎項”的設(shè)計理念值得學(xué)習(xí)和推廣?？辈煸O(shè)計企業(yè)一方面需要有一定的前瞻性研究；另一方面更需要通過生產(chǎn)項目，不斷進行技術(shù)總結(jié)、積累和微創(chuàng)新，這就需要院所兩級共同參與來完成。

　　在集中資源和分散決策的結(jié)合方面，院所兩級管理模式下，日常經(jīng)營生產(chǎn)管理的決策，需要繼續(xù)采取分權(quán)的方式下放到所一級，“讓聽見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗”。不過，在關(guān)系企業(yè)重大利益和核心競爭力建設(shè)方面，需要院層面有一定的資源調(diào)配能力，“集中力量辦大事”。例如，在面對重大項目和戰(zhàn)略性項目的經(jīng)營生產(chǎn)、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)中全過程乃至全產(chǎn)業(yè)鏈集成服務(wù)的要求、數(shù)字化技術(shù)研究和應(yīng)用等方面，單個業(yè)務(wù)所的資源和能力無法完全滿足相關(guān)要求，院層面需要充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和管理作用。

　　建設(shè)賦能平臺

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨進一步豐富了組織設(shè)計理論，以阿里巴巴、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)向平臺化組織進化。其組織特點包括以下四個方面：大量自主小前端專注于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新；大規(guī)模支撐平臺促進資源共享；融合內(nèi)外的多元生態(tài)體系創(chuàng)造更多價值；自下而上的創(chuàng)業(yè)精神推動企業(yè)發(fā)展。平臺化組織模式下，企業(yè)最重要的功能是賦能，而不再是管理和激勵。

　　由于不同行業(yè)的特點各異，勘察設(shè)計企業(yè)不能簡單照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺化組織的做法，不過賦能平臺的建設(shè)理念對于院所兩級管理模式的改良值得借鑒?？辈煸O(shè)計企業(yè)需要從經(jīng)營、技術(shù)、管理三大方面打造賦能平臺，輔之以干部梯隊和企業(yè)文化建設(shè)，促進院所兩級管理模式的良好運行。

　　經(jīng)營賦能方面，應(yīng)該建立院層面的經(jīng)營管理能力。院總部的定位為樹品牌、管高端、做協(xié)調(diào)、強資質(zhì)。樹品牌，即院總部負責(zé)品牌策劃、宣傳與管理等工作，持續(xù)提升行業(yè)影響力；管高端，即院總部負責(zé)大客戶、政府等高端客戶和重要合作伙伴的對接與關(guān)系維護，打造戰(zhàn)略生態(tài)圈；做協(xié)調(diào)，即院總部應(yīng)該做好各業(yè)務(wù)所之間的經(jīng)營協(xié)調(diào)，為各業(yè)務(wù)所規(guī)劃產(chǎn)品和市場布局方向，避免內(nèi)部的同質(zhì)化無序競爭；強資質(zhì)，即院總部需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌考慮內(nèi)外資源配置，提前謀劃資質(zhì)體系建設(shè)，為業(yè)務(wù)拓展提供基礎(chǔ)。

　　技術(shù)賦能方面，應(yīng)該加強院層面的技術(shù)管理能力，在建設(shè)好生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注創(chuàng)新體系建設(shè)。院總部的定位為定方向、建組織、配資源、強激勵。定方向，即院總部通過上下結(jié)合制定技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃，明確創(chuàng)新課題；建組織，即院總部負責(zé)建設(shè)創(chuàng)新平臺，牽頭開展產(chǎn)學(xué)研合作；配資源，即院總部需要加大創(chuàng)新投入，并根據(jù)企業(yè)實際情況配置創(chuàng)新資源。對于大型勘察設(shè)計企業(yè)而言，建設(shè)專職研究中心是常見做法，但是對于中小勘察設(shè)計企業(yè)來說，由于其資源有限，院總部需要統(tǒng)籌考慮以業(yè)務(wù)所為基礎(chǔ)建立虛擬創(chuàng)新中心；強激勵，即院總部負責(zé)建立科技創(chuàng)新考核評價和激勵機制，營造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)氛圍。

　　管理賦能方面，應(yīng)該完善院層面的職能管理能力，重點完善人力資源管理和財務(wù)管理能力。人才是勘察設(shè)計企業(yè)管理的核心，按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理三支柱理論，院總部應(yīng)該成為人力資源專家中心、人力資源服務(wù)中心以及業(yè)務(wù)所人才管理的合作伙伴。在提供好人事服務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展的需要持續(xù)創(chuàng)新人力資源管理機制，并指導(dǎo)、幫助業(yè)務(wù)所做好所內(nèi)人才的選、育、用、留等工作。財務(wù)管理方面，完善全面預(yù)算管理體系，推進項目成本核算，通過精細化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，幫助業(yè)務(wù)所提升運營管理水平和創(chuàng)效能力，成為業(yè)務(wù)所發(fā)展的參謀。

　　三大賦能平臺的有效運作都需要機制的配套。經(jīng)營賦能方面，需要完善經(jīng)營協(xié)同、經(jīng)營激勵、客戶關(guān)系管理等方面的制度建設(shè)；技術(shù)賦能方面，需要完善技術(shù)創(chuàng)新全過程管理、科技成果轉(zhuǎn)化、技術(shù)創(chuàng)新激勵等方面的制度建設(shè)；管理賦能方面，需要完善人力資源管理、財務(wù)預(yù)算管理、項目成本核算等方面的制度建設(shè)。

　　最后，勘察設(shè)計企業(yè)還需要加強干部梯隊和企業(yè)文化建設(shè)。對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)，需要通過合伙人團隊和文化的塑造凝心聚力，形成院和所發(fā)展、企業(yè)和個人發(fā)展的命運共同體?？辈煸O(shè)計企業(yè)可以采用中長期激勵手段，在做好員工職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，建立完善合伙人引進、評價、激勵和退出機制，打造一支能力強、價值觀正的合伙人團隊，持續(xù)強化“共創(chuàng)、共擔、共享”的合伙人文化內(nèi)涵。通過賦能平臺、干部梯隊和企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮院所兩級管理模式的優(yōu)勢，破除弊端，不斷擴大組織邊界，持續(xù)推動企業(yè)健康發(fā)展。